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老實說我真的不太愛看商管類型的書籍，一年前心血來潮買的杜拉克套書到現在第一本都沒還翻完，或許我的這性真的不太適合看這類型的書。
BUT！幾個月前為了湊免運費一起買的第五項修練：學習型組織的藝術與實務 (增訂版)，真是滿精彩的！光是前言開場白一段故事就讓我大開眼界，作者 Peter M.Senge 跟品管大師戴明 (W. Edward Deming) 請益這本書的意見，戴明回了一段短語：我們目前的管理系統已經摧毀了我們的人才。 Peter M.Senge 後來接著述說戴明在晚年幾乎已經完全停止使用全面品管、TQM 或 TQ 等術語，因為戴明認為這些名詞已經變成為工具和技巧貼上的膚淺標籤。
老實說，真的心有戚戚焉，一堆的統計、品管工具、半強迫的組圈及開案，導致 TQM 活動變的過於制式化，重心變成要怎麼做出有邏輯的報告而不是活動中的學習與改善，就我的觀察太捨本逐末了。
看到這段我就很有興趣的繼續往下翻。作者深受戴明這些話的震撼，在戴明 1993 年辭世後，與其同事討論、思考，甚麼是戴明心目中現有的管理系統 (在我來看，可稱作通病，有興趣可以與自己所處的組織現況比對看看)：
一、衡量指標來管理
- 聚焦於短期數據
- 貶低抽象成果的價值 (戴明：真正重要的成果，你只能衡量 3%)
- 藉著討好上司脫穎而出
- 透過恐懼來管理
- 管理者設定目標
- 員工負責達到目標 (無論在既有制度和流程下是否可能)
- 強調技術的問題解決方式
- 輕忽偏離常軌的(系統)問題
- 多元和分歧被視為必須解決的問題
- 為了表面的和諧而壓制衝突
- 管理就是控制
- 計畫、組織、控制是"管理的聖三位一體"
- 要達成期望的績效就必須鼓勵競爭
- 沒有競爭，就不會有創新 (戴明：過度競爭把我們都出賣了。)
- 片段化
- 局部的創新無法擴散
雖然很可能是 Barnum effect，但還是看得我點頭如搗蒜阿！BUT！這只是前言阿！前言也太嗆太鞭辟入裡了吧，戴明真的是這麼想的嗎？在我們身邊真的好像真的有發生這樣的事情，那麼這種組織弊病有那些地方是我們可以著眼改善的嗎？書中接著建議我們針對身處的組織先做一些觀察當作體檢，又是一段讓人眼睛一亮的開場白：
＂為什麼在許多團隊中，每個成員的智商都在 120 以上，而整體智商卻只有 63？為什麼連成功的大型企業平均壽命也不到 40 年？直接說智障，不知道是翻譯還是真的原文就是這樣寫，真夠嗆的。作者接著列出七大組織智障：
這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。"
一、侷限思考
- 多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦幹。結果把自己的責任侷限於職務範圍內。
- 當組織中的人只專務於自己的職務上，他們便不會對所有職務互動所產的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
- 如果我們只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響究竟如何延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響回頭傷害到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起。
- 真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，私密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成那些我們極其不易察覺的後果。
- 如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。
- 在系統研究中，導致許多公司失敗的原因，常常是對於緩緩而來的致命威脅習而不察。
七、管理團隊的迷思
- 企業中的管理團隊常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。
書中特別花了一個章節，講解啤酒遊戲，一個角色扮演遊戲讓我們輕易看到這七個智障怎麼無聲無息的發生在我們身處的組織與管理系統之中，挺有意思的，建議可以 google 看看這個遊戲研究看看。
然而，這類型的商管書籍最容易發生的就是點出錯誤，卻提不出解決方案，讓一切淪為空談，所幸 Peter M.Senge 提出學習型組織的實踐這個方案解決我們看到的智障問題，這終於帶出本書的重點 -- 成為學習型組織的五項修練方式，特別是第五項 -- 系統思考。
相關連結：
好書一本！敗了吧！博客來：第五項修練：學習型組織的藝術與實踐
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